Índice

1. Introdução
2. Download do kit plano de negócios
3. Plano de negócios – Sua empresa em uma frase
4. Qual problema você resolve?
5. Qual é a dor do seu cliente?
6. Como você faz a vida do seu cliente melhor?
7. Identifique o perfil do seu cliente
8. Lista de clientes/pipeline
9. Como funcionava antes do seu produto?
10. Evolução histórica da sua categoria
11. Linha de produtos
12. Onde fisicamente está o seu produto?
13. Casos de uso
14. Defina as últimas tendências que tornam sua solução possível
15. Mensurando o seu mercado (TAM, SAM e SOM)
16. Concorrência
17. Vantagens competitivas
18. Roadmap
19. Modelos de receita
20. Precificação
21. Lifetime Value (LTV) e Tamanho médio de contas
22. Vendas & Modelo de distribuição
23. Fluxo de caixa
24. Lucros e Prejuízos
25. Fundadores & Gestores
26. Cap table

#1 – Introdução

Abaixo você vai encontrar o modelo que eu recomendo para construção do plano de negócios. É a recomendação da Sequoia Capital, o maior fundo de investimentos em startups de tecnologia do mundo.

Ao longo dos anos, testei muitos modelos, mas esse é imbatível, se você realmente estiver entrando nesse jogo para ganhar, veio ao lugar certo.

Esse é o plano de negócio que vai te ajudar a conseguir seu próximo investimento. Além de te dar uma excelente visibilidade do seu negócio.

Cada um dos itens abaixo deve ser mencionado no seu plano de negócios, desde que faça sentido para o seu mercado. Não esqueça:

• Quanto mais visual, mais fácil de entender
• Quanto menos palavras melhor
• Seja objetivo
• E conciso
• Fontes grandes! Todo mundo precisa enxergar.
• Tente produzir um documento com no máximo 10-15 slides

Quase todo esse material pode ser feito diretamente em slides, alguns outros, principalmente a parte financeira deve ser desenvolvida dentro de planilhas (disponibilizo para download).

Lá estará todo seu fundamento de crescimento de base de usuários, taxas de conversão, canais de aquisição de clientes, churn e assim por diante.

No deck, você simplesmente irá colocar um sumário de todas essas planilhas.

Abaixo o guia completíssimo explicando cada um destes itens e slides que você deverá produzir.

Então vamos começar!

#2 – Download do kit plano de negócios

Para facilitar sua vida eu vou disponibilizar todos os materiais necessários para você criar seu plano de negócios:

1. Meu E-Book Plano de Negócios para Startups (PDF, ePub e Mobi)
2. Um exemplo de Slide Deck de uma das minhas startups. Este deck foi apresentado a diversos investidores e me rendeu um lindo investimento
3. Planilha de P&L
4. Planilha de Fluxo de Caixa
5. Planilha Cap Table

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#3 – Plano de negócios: Sua empresa em uma frase

Company Purpose

• Define the company/business in a single declarative sentence.

Em bom português:

Propósito da Empresa

• Defina a empresa em uma frase.

O princípio é bem simples: se um investidor lhe pergunta o que sua empresa faz e você não consegue explicar o que faz em uma frase, perdeu playboy. Se o investidor, que é um especialista em avaliar empresas, não consegue entender o que você quer fazer, porque o cliente iria entender? Quanto mais comprar…

Tenha isso bem claro. Esse é um dos primeiros filtros dos investidores.

Se você não é claro, você está fora.

Parece ridículo, mas por incrível que pareça muitas pessoas ainda levam dez ou quinze minutos para explicar o que sua empresa faz. E para piorar, não sabem resumir em um frase.

Exemplos práticos para ajudar no seu plano de negócios

Para dar alguns exemplos práticos, vamos começar com a Vex, que já tem mais de dez anos de mercado e diversos segmentos de atuação. A Vex seria explicada dessa forma:

— Investidor: O que a Vex faz?
— Vex: Nós vendemos acesso a internet sem fio.

— Investidor: O que o blog MarceloToledo.com faz?
— MarceloToledo.com: Publicamos artigos sobre Startups.

— Investidor: O que a Zappos faz?
— Zappos: Nós vendemos calçados pela internet.

— Investidor: O que o Buscapé faz?
— Buscapé: Nós comparamos preços de produtos.

Tenha cuidado para não confundir explicar sua empresa em uma frase com tagline ou slogan. Sua explicação deve ser clara, objetiva e concisa. Esqueça filosofias e viagens. Você terá a oportunidade de explicar os detalhes posteriormente.

Slogan da Netshoes: “Sem limites entre você e o esporte”

Este é um exemplo claro do que você não deve fazer, pois não explica absolutamente nada sobre a sua empresa.

Se você ainda não consegue explicar sua empresa em uma frase, invista seu tempo nisso. Além de ser fundamental para sua empresa e para seu plano de negócios, será um dos primeiros slides do seu deck e uma das frases que você mais vai usar com investidores. Quando estiver pronto, me conte em uma frase: o que sua empresa faz?

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#4 – Qual problema você resolve?

Além de explicar o que sua empresa faz em uma frase, existem muitos outros detalhes que você precisa explorar no seu plano de negócios para vender bem sua ideia ou startup. Não importa o que sua empresa faz, qual ramo, segmento, classe ou divisão, tem uma coisa que é comum em todas as empresas: o problema que a startup soluciona. Absolutamente todas as empresas resolvem um determinado problema.

Em que problema a sua startup foca?

Se você parar para analisar o seu dia-a-dia, em cada situação que você se encontra existiria algo a ser resolvido. Muitas startups nascem assim: alguns problemas incomodam mais algumas pessoas do que outras. Enquanto alguns enxergam isso como um martírio, outros, os empreendedores, enxergam isso como uma oportunidade.

Na semana passada conheci uma startup do segmento gastronômico, que vende refeições lights, prontas e congeladas pela internet, para pessoas que tem pouco tempo para se alimentar corretamente (ou são preguiçosas), querem emagrecer, querem ser mais saudáveis, e assim por diante. Olha que história bacana:

“Eu precisava de alimentos preparados de forma light, com porções adequadas para o meu objetivo. Na falta de opção, comecei a preparar. Faltou tempo. Procurei, e não encontrei. Sabia que outras pessoas gostariam de mudar seus hábitos alimentares, mas não sabiam como e não tinham tempo, como eu.”

Eduardo, o fundador, encontrou um problema pessoal para resolver: como atleta, ele precisava se alimentar bem para se destacar. Existiam alternativas? Sim. Ele testou todas elas, mas mesmo assim não funcionaram bem. Apesar de ser mais barato, isto tomava muito tempo e era pouco prático.

Investidores adoram este tipo de história, pois fica óbvio que é um problema real e normalmente mais fácil de identificar se afetaria uma grande escala de pessoas. Isso porque muitas das startups que surgem nos dias de hoje, tenta criar um novo segmento, e aí paira a dúvida se realmente existe um problema a ser resolvido e, mais importante ainda, se as pessoas pagariam para ter este problema resolvido.

Assim como na seção anterior, em que eu recomendo que você saiba explicar o que sua empresa faz em uma frase, eu também recomendo que você, no seu plano de negócios, saiba dizer em uma frase qual problema você resolve. No caso da ProntoLight, não oficialmente, o problema que eles resolvem poderia ser explicado assim:

Resolvemos o problema de quem quer se alimentar bem sem perda de tempo e com praticidade.

Você sabe qual problema sua empresa resolve? Tente explicar isso em uma frase no seu plano de negócios. Resolve mais de um problema? Sem problemas, mas se você for uma startup, tente não passar de três.

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#5 – Qual é a dor do seu cliente?

Ao longo dos últimos anos, tive a oportunidade de escutar algumas dezenas de pitches de empreendedores e seu relacionamento com o cliente. Parando para analisar, noto uma característica em comum que parece realçar quem está no caminho certo e quem ainda tem um bom caminho a percorrer até sair da labirinto. E isto é claro quando você olha para o plano de negócios.

O primeiro empreendedor tem um discurso assim:

“O diferencial do nosso produto é que nós temos um design inovador, nossos sistemas são feitos com tecnologias super modernas e comprovadas, nosso banco de dados é NoSQL e nossa plataforma é toda feita em cloud, além de vivermos sob as leis da metodologia Agile.”

E o segundo, assim:

“Os nossos clientes não tem tempo para comprar sapatos, por isso, nós levamos os sapatos até a casa do cliente. Fazemos isso através da internet, mas flexibilizamos a logística, pois seria muito frustrante comprar um sapato e descobrir que ele não é do jeito que você gostaria ou do tamanho que você precisa. Nos enviamos para o nosso cliente quantos sapatos ele quiser, de quantos números diferentes ele quiser, mesmo que ele só queira comprar um. Nossos clientes pedem em média 5 pares de sapatos para comprar um, pois eles querem olhar, tirar dúvidas e provar, antes de tomar uma decisão. Os sapatos que não agradarem são coletados gratuitamente por nós, sem burocracia.”

Como focar no seu cliente

O primeiro empreendedor está preocupado com o seu produto, enquanto o segundo, fala sobre as dores do seu cliente. Quando o empreendedor chega neste patamar, onde o seu discurso é modificado ao ponto de falar basicamente das dores do seu cliente e dos problemas que ele passava antes de ter o seu produto, ele pode ser considerado um empreendedor diferenciado.

Para entender claramente as dores do seu cliente, você precisa estar próximo dele. É preciso ter muita conversa, muita analise e muita tentativa e erro. Eu sempre recomendo o livro do Steve Blank – The Four Steps to the Epiphany para auxiliar nesta descoberta. Uma vez que você descubra um problema que as pessoas pagariam para tê-lo resolvido, aí você como empreendedor, tenho certeza que fará um produto fantástico.

No seu plano de negócios, fale sobre os problemas do seu cliente, descreva como ele sofre e quais dores sente por esses problemas existirem. Mas não só fale, tenha provas, mostre números, mostre dados que comprovem o que você está falando.

Lembre-se: o seu problema é resolver o problema do seu cliente.

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#6 – Como você faz a vida do seu cliente melhor?

Nas três seções anteriores falamos especificamente sobre problema. Chegou a hora de falarmos sobre solução. Vamos começar por como você promove uma solução para seu cliente.

Uma coisa que você vai perceber no mundo do venture capital é que cada investidor tem um método para selecionar empresas para investimentos. Todas querem e irão analisar todos esses pontos que estamos conversando, mas antes do aprofundamento, antes de investirem tempo na sua startup, alguma coisa precisa chamar atenção no plano de negócios. Quase sempre, isso é definido na primeira reunião. Se nada chamar atenção, pode apostar, não haverá segunda reunião.

O segredo: facilite a vida do seu cliente

Muitos investidores adoram demonstrações, porque se formos analisar, a única coisa que importa é que você invista seu tempo em uma boa apresentação de produto para o seu cliente e não em uma boa apresentação para o investidor. Se o investidor não conseguir entender a apresentação do seu produto, através de um site, um folder ou até fisicamente, porque o seu cliente entenderia? Vender seu produto para o investidor é vender seu produto para um cliente, e é sua obrigação fazer isso bem.

Apresente um protótipo ou as primeiras fases do seu produto pronto. O importante é que você esteja com alguma coisa impactante para mostrar. Planeje muito bem esta apresentação para não perder tempo com detalhes, que sempre podem ficar para depois. Foque nos diferenciais, no seu secret sauce. Faça com que a apresentação do plano de negócios tenha somente um objetivo: que ao final, o investidor tenha claro na cabeça a proposta de valor que você entrega.

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#7 – Identifique o perfil do seu cliente

Desde pequeno eu escutava que o horário nobre da Globo era a novela das oito e o jornal nacional. Eu não tinha a menor ideia do que isso queria dizer, mas sabia que se um dia eu tivesse um empresa com muito dinheiro para investir em propaganda, era ali que eu deveria fazer.

O Brasileiro passa muito tempo na frente da televisão e quando pequeno, eu não era nem um pouco diferente. Eu era fã dos desenhos, do Sergio Mallandro e dos filmes, mas eu gostava muito pouco das propagandas. Sabe por quê? A maioria delas não tinha absolutamente nada a ver comigo.

Casas, apartamentos, carros, roupas e acessórios. Bleh. Eu queria saber de pogo-ball, lango-lango e pense bem, aí sim eu ficava feliz da vida. Mas a realidade é que a maior parte das vezes elas não me interessavam.

Isso é propaganda ineficiente. Empresas gastando dinheiro para falar com crianças de dez anos sobre coisas que elas não tem o menor interesse em ouvir. Acontece que a audiência em televisão é tão grande, que você pode se dar ao luxo de falar com uma porção de pessoas que não faz parte do seu público alvo, mas os que forem, ainda será um número muito grande e te dará um ótimo resultado. O único problema é que propaganda em massa custa o olho da cara, pode não ser a melhor estratégia para uma startup.

A última coisa que você quer é gastar dinheiro com propagandas ineficientes. Para evitar esse tipo de coisa, você precisa descobrir quem é o seu cliente. Sem isso em mãos, você até pode conseguir crescer, mas vai gastar muito mais dinheiro do que realmente precisa.

O seu cliente pode ser de uma região especifica, de um sexo especifico, de uma certa idade, ele pode usar óculos, ou ter cachorro, ou fazer natação, ter moto, ir a restaurantes, ser casado, ter filho recém-nascido, etc. Quanto mais você souber sobre o seu cliente, melhor.

Você não só consegue definir o seu potencial de escalabilidade, como você consegue ser mais eficiente nas propagandas que fizer. Isso te permite buscar meios publicitários ou estratégias que atinjam as pessoas que tem o seu perfil de cliente. A partir daí, você deverá controlar e trabalhar para sempre melhorar um dos KPIs mais importantes, o CPA (Cost Per Acquisition), ou em português, Custo de Aquisição de clientes.

Acredite, ainda existem startups dizendo que seu público alvo são os 200 milhões de brasileiros e que eles pretendem somente pegar 1% deste mercado cobrando um real por mês de cada cliente. Se você colocou isto no seu plano de negócios e este for o seu objetivo, minta, pois nenhum investidor irá acreditar.

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#8 – Lista de clientes/pipeline

É muito fácil apresentar um plano de negócios agressivo. O papel aceita tudo, quer ver? Que tal uma equipe de 30 vendedores e cada um deles fechará 10 negócios por mês com uma média de R$80mil. Agressivo não? Mas de nada adianta agir assim se você não tiver uma lista de clientes poderosa.

Ser agressivo é importante, mas ser realista é mais importante ainda. O desenvolvimento do plano de negócios é o momento em que você se aprofunda e reflete sobre todos os principias pontos da sua startup. É um aprendizado sem fim. Em cada nova etapa você tem mais embasamento para justificar cada um dos pontos e evitar que coloque absurdos como o exemplo acima.

A importância de definir uma lista de clientes no seu plano de negócios

A estratégia de vendas depende totalmente de qual grupo de clientes você vai atacar. Quando você coloca no seu plano de negócios que vai fazer aquilo do primeiro parágrafo, a primeira coisa que o investidor quer ver é quem vai pagar por toda essa conta. Ele quer ver nomes. Imagine que você receba hoje o investimento que está buscando. Amanhã você tem toda equipe de vendas contratada. Por onde eles vão começar?

Se você não tem um pipeline, você não está pronto para começar a vender. A lista de clientes ou comumente chamada de pipeline list, nada mais é do que a lista de clientes que cada um dos vendedores deve trabalhar. Quanto mais informações você tiver sobre os clientes, melhor. Dados completos de telefones, endereços, segmento, principais pessoas de contato, oportunidades e qualquer outra informação relevante.

Para registrar e gerenciar esses dados eu considero fundamental que você escolha um bom CRM. Pra quem nunca ouviu falar CRM (Customer Relationship Management), isto nada mais é do que um sistema de gerenciamento de clientes. É muito mais do que uma agenda de contatos. Com ele você gerencia toda a vida de um cliente, passando por todas as fases da negociação até o fechamento.

Uma equipe comercial que não tem a rotina de trabalhar totalmente atrelado a um CRM não pode ser considerada uma equipe comercial. Qualquer contato com cliente deve ser registrado. Com todos esses dados registrados, ao longo do tempo vai-se criando uma série de dados muito importantes e interessantes, como por exemplo um histórico de tempo de fechamento por tipo de cliente e valor de médio de cada oportunidade.

Começamos a ter o controle de quantos Xs são necessários para fechar um cliente. X é um termo utilizado no mercado que representa a margem de segurança para se alcançar a meta de vendas. Se depois de um determinado tempo utilizando um CRM você começa identificar que para cada dez prospects que você negocia, somente um fecha. O seu X é dez. Isso porque você precisa de um pipeline pelo menos dez vezes maior do que o número de clientes que você quer fechar.

Ter um pipeline e todos os dados de interação e gerenciamento dos clientes permite que você seja mais ou menos agressivo na sua estratégia de vendas. Se o seu negócio tem escalabilidade e rapidamente um vendedor consegue pagar mais do que seu próprio salário. Você só não contrata mais vendedores imediatamente se estiver louco. Imagina se isso estiver acontecendo na sua empresa e você não souber? Já imaginou quanto dinheiro você está perdendo?

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#9 – Como funcionava antes do seu produto?

Por mais que o problema não afete diretamente a pessoa que está lhe ouvindo, é muito mais fácil de entender a sua solução quando você começa explicando como as coisas são feitas atualmente. Mas como será que era antes do seu produto existir? Quais as soluções existiam? E por que seu produto é importante? Esta é uma seção essencial do seu plano de negócios.

Por exemplo:

“Eu moro sozinho, trabalho em torno de 10 a 12 horas por dia. Quando não estou no trabalho, estou fazendo esportes ou me divertindo com meus amigos.

No final de semana a última coisa que eu quero é pensar em problemas, mas existe um que não tem como fugir quando se mora sozinho. Sempre é a sua vez de fazer compras.

Existe um supermercado bem próximo da minha casa e é lá que eu faço as minhas compras, eu levo 15 minutos para fazer a lista, 1 hora para comprar e pagar, mais 15 min para colocar no carro e tirar do carro e mais uns 15 min para guardar tudo.

Somando o trânsito de ida-e-volta, devo levar em média umas 2 horas para fazer o processo completo de compras.”

Independente de qual empreendedor ou startup mencionei acima, todo mundo consegue se identificar com essa estória, afinal, você também já teve que fazer compras e sabe o quão trabalhoso é.

Qual produto funcionava antes da sua startup existir?

Não importa o quão incomum seja o seu ramo, é fácil explicar como as coisas são atualmente, ressaltar os defeitos que podem ser melhorados e deixar o ouvinte pensando: “Como será que ele resolveu isso?”.

Alguns negócios são mais óbvios de identificar como as coisas são feitas atualmente do que outros. Algumas inovações tecnológicas enganam, então tome muito cuidado ao decidir o que não existia “antes” do seu produto. Pode ser uma falha terrível mostrar que você ainda não entendeu quem é seu verdadeiro cliente. Quer ver um exemplo?

Outro dia conversando com um empreendedor, fundador de uma empresa que desenvolve um aplicativo gerenciador de tarefas, ele me contou a fantástica história de criação da sua startup. Ele trabalhava como programador de uma empresa nos estados unidos e gerenciava pessimamente suas tarefas. Por isso, acabou criando o software para resolver seu problema pessoal. Na época ele não sabia identificar como realmente o cliente resolvia o problema antes do seu software, mas pouco tempo depois e um pouquinho mais de recursos ele descobriu: Post It! Isso mesmo, aquele papel amarelo que tem uma tarja colante era como seus clientes gerenciavam tarefas antes de utilizarem seu software.

Percebeu que a forma como o cliente resolve o problema antes do seu produto nada mais é do que o seu primeiro concorrente? É claro que a 3M (post it) nunca pensou que seria um player do mercado de gerenciamento de tarefas, então torna-se um exemplo pouco óbvio de identificar, por isso cuidado para dizer que não existe. Em outros casos onde você tiver uma concorrência direta, ficará bem mais fácil de definir.

Você já sabe qual é o post it antes da sua startup?

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#10 – Evolução histórica da sua categoria

Não necessariamente a pessoa que estiver analisando seu plano de negócios terá conhecimento sobre a sua categoria. Apresentar, no seu plano de negócios, uma evolução histórica traz claramente como tudo começou, qual impacto teve no mercado e de que forma as coisas evoluíram até chegar no dia de hoje.

Evolução histórica: o que é e como fazer

Existem vários tipos de evoluções históricas, pode ser evolução do design, da tecnologia embutida no produto, do custo, da receita, da abrangência, dentre outros. Enfim, existem muitos dados que podem compor este tópico. O importante aqui é que você saiba selecionar quais são os dados que realmente importam. Se você poluir de informação, ele se tornará um slide inútil.

Como não existe regra para montar essa evolução histórica, principalmente porque para cada tipo de produto existe uma gama de possibilidades, tente fazer isso de uma forma que traga conteúdo relevante. Deixe claro o motivo de você querer entrar agora neste mercado e como você se encaixa em toda esta evolução.

Acho que a melhor forma de apresentar esse dado é utilizar uma linha do tempo, com marcos históricos. Se fizer sentido, como no caso de um produto físico, você pode apresentar uma foto que ilustre esta fase. Você pode também dar informações que complementem aquele momento, como vendas no período, valor do produto, recursos macros adicionados, ou qualquer coisa que seja importante na sua opinião, para agregar valor.

Em alguns produtos específicos, raros eu diria, você poderá pensar que simplesmente não existe evolução histórica. Eu não recomendo ir por este caminho. Por mais inovador que seu produto seja, sempre existe uma história por trás dele, e isso seria o suficiente para montar uma linha do tempo.

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#11 – Linha de produtos

Quase todo empreendedor se sente em casa quando o assunto é sua linha de produtos. Não existe dificuldade em falar sobre algo que você construiu e conhece cada detalhe, cada vírgula. Mas é importante que você tenha um certo cuidado com essa facilidade, para não se extender demais e faltar tempo para falar de outros assuntos importantes como marketing e vendas. Descrever os seus produtos de forma clara é uma etapa essencial da criação do seu plano de negócios.

Explicando a sua linha de produtos no plano de negócios

Eu recomendo que você tenha uma apresentação mais técnica e mais extensa com todos os detalhes da sua linha de produtos para apresentar a consultores técnicos. Guarde essa apresentação para quando for solicitado. Em um primeiro momento, quando você estiver de frente para o investidor, apresente uma versão extremamente enxuta do seu produto e selecione apenas o que é realmente importante para ser apresentado.

Você pode utilizar todos os pontos listados abaixo na sua apresentação completa. Já para a apresentação ao investidor, você poupará os detalhes técnicos e selecionará somente o que é importante para os olhos de um investidor:

• Arquitetura
• Design
• Funcionalidades
• Recursos
• Propriedade Intelectual
• Tecnologias utilizadas
• Linguagem de programação
• Framework
• Banco de dados
• Hosting
• Escalabilidade
• Metodologia de desenvolvimento
• Testes
• Integrações
• Monitoramento

Se o seu produto não for de tecnologia, você deve selecionar os pontos que são referentes ao seu segmento. Por exemplo: como você pode ter um processo de fabricação, logística e transportes.

Eu particularmente considero fundamental que os fundadores da startup detenham entre eles todos os conhecimentos necessários para desenvolvimento da sua linha de produtos. Muitas vezes eu recebo emails de pessoas que tem uma ideia genial sobre algum assunto que não tem qualquer domínio. É difícil pensar no futuro de uma empresa assim e normalmente os investidores concordam comigo.

Tente passar a mensagem de quanto você conhece e domina o assunto, e misture isso com entusiasmo e paixão. É triste conversar com um empreendedor que não tem prazer e empolgação em falar do próprio produto. Se o seu problema é timidez, como você acha que o investidor pensa que você se sairá na frente de um cliente?

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#12 – Onde fisicamente está o seu produto?

Para alguns negócios faz uma diferença enorme saber onde está fisicamente o seu produto. Para outros, como por exemplo produtos virtuais, basicamente o que você vai falar é dos principais recursos que fazem ele chegar até o cliente. Por isso, explique no seu plano de negócios onde o seu produto estará localizado. Por exemplo:

Se você estiver iniciando, seu produto pode estar em um simples datacenter no Brasil, mas se você estiver um pouco mais avançado, ou tiver necessidades especiais, seu produto pode estar em um datacenter nos Estados Unidos, com redundância em um outro datacenter em Londres. Além disso, você pode acelerar a entrega, com distribuição de conteúdo local ao redor do mundo, através de uma CDN.

Porque a localização do seu produto é fundamental

Este é um exemplo clássico para produtos virtuais, bem básico para quem está acostumado com a sopinha de letras tecnológica. Agora, se você tem uma franquia de consultórios Odontológicos, certamente terá uma distribuição física muito grande do seu produto, eles serão dezenas ou centenas de consultórios espalhados por uma determinada região. Eles podem ser apresentados como pontos em um mapa, ou se a sua cobertura for muito grande, ao invés de pontos, o número de consultórios em cada um dos estados ou países.

Por outro lado, se você fabrica um produto, é importante relacionar de onde vem cada uma das peças, onde elas são montadas e estocadas. A partir daqui, imagino que você já tenha vendido o produto, então as redes de distribuição e os pontos de venda não são exatamente importantes agora, a não ser que você tenha vendas consignadas.

Se você desenvolve um produto físico, parabéns, você tem um slide desafiador a ser feito, não porque você terá dificuldades em explicar, mas porque o desafio aqui é dizer mais com o mínimo de palavras, sempre que possível trazendo imagens e esquemas gráficos. Este tema, por exemplo, deve ser explicado em somente um slide do seu plano de negócios, assim o investidor que estiver lhe assistindo entenderá tudo num piscar de olhos.

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#13 – Casos de uso

Estou com uma estória bem fresca na cabeça que vai ajudar a ilustrar o tema casos de uso. O Man in the Arena é um vídeo podcast que fala sobre empreendedorismo. Se você não conhece, deveria conhecer e assinar. O Leo Kuba e o Miguel Cavalcanti literalmente dão um show em cada programa.

O episódio #23 foi demais, eles conversaram com a Bel Pesce, uma Brasileira que se formou no MIT e tem uma história brilhante. São poucas as pessoas que eu vejo falar com tanta sinceridade, empolgação e brilho nos olhos como ela.

Como listar os casos de uso no seu plano de negócios

No meio do programa ela conta sobre a sua startup, a lemon.com, que digitaliza recibos de pagamentos através de um aplicativo no celular e organiza na web. Dessa forma, você consegue extrair informações fantásticas sobre seus gastos. Logo após essa explicação (~ 21′), o Miguel faz a seguinte pergunta:

“O lemon.com será para pessoas ou empresas?” — Transcrição não literal

E Bel usou uma forma muito interessante de responder esta pergunta, ela utilizou casos de uso, veja só:

“O produto é tão recente (1 mês de vida), que ainda estamos tentando descobrir, mas existe alguns ‘use cases’ que são bem claros.

O use case de business traveler, o cara que viaja, tem muitos gastos e precisa fazer um relatório para ser reembolsado.

Tem também o caso das pequenas empresas, que não tem software de finanças e precisam de auxílio para melhorar o controle.

Mas tem também o consumidor que quer devolver um item e precisa guardar o recibo.” — Transcrição não literal

O interessante é o seguinte. Enquanto eu assistia o programa e várias perguntas passavam pela minha cabeça, exatamente a mesma coisa acontece com os investidores enquanto você fala. Quando o Miguel fez esta pergunta e ela respondeu com esses casos de uso, finalmente as coisas fizeram sentido e eu entendi o potencial do produto.

Já imaginou você conseguiu tirar boas parte das dúvidas de um investidor, simplesmente por explicar casos de uso dos seus clientes? É exatamente este o potencial que você tem ao saber listar os casos da sua startup no seu plano de negócios. É sempre bom ter isso na ponta da língua e um ótimo slide sobre o assunto.

Agora, não existe meio termo em casos de uso, em algumas startups não faz qualquer sentido explorar o tema, por ser tão obvio como e por quem será utilizado. Mas em startups como a Lemon, este slide pode ser o responsável por dar o “click” de entendimento no investidor que estiver lhe ouvindo.

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#14 – Defina as últimas tendências que tornam sua solução possível

O relacionamento com um investidor é constituído por fases e peças, peças de um quebra cabeça. Se em alguma das fases, você não trouxer as peças corretas, você automaticamente é eliminado. Por isso muitas vezes você não consegue passar da primeira reunião ou até do primeiro email.

Você está, ou pelo menos deveria estar, buscando incessantemente a criação de um produto fantástico. Já o investidor só tem um objetivo final: fazer dinheiro. Ele pode até conhecer muito bem do seu mercado de atuação, mas isso não é uma obrigação dele, e sim sua. Para que ele entenda que conseguirá alcançar este objetivo com você, um dos dados que ele busca no seu plano de negócios é o que está acontecendo no mercado e quais as últimas tendências.

Como nem sempre o first-mover é o cara que terá maior êxito, não se preocupe ou tenha medo de não ter sido o primeiro, para a maioria das situações, não ser o primeiro é bom. Neste caso, saber absolutamente todos os passos dados de quem é o primeiro, ou os primeiros, é pré-requisito e aí que entra as informações que você passará.

Dentro dessas tendências, você deve se concentrar em fatos relevantes, dados que são realmente impactantes e podem fazer o investidor entender que este é um mercado promissor.

Exemplos de informações que você pode apresentar:

• Investimentos realizados ou recebidos
• Movimentos de empresas grandes utilizando e/ou criando um produto
• Número de startups entrantes
• Pessoas falando sobre o tema/Notícias veiculadas/Buzz
• Número de usuários/Taxa de crescimento/Receita divulgada
• Cases expressivos
• …

Você não precisa falar sobre todos esses, escolha os que você achar importante para apresentar. Um slide para este tópico é suficiente, mas lembre-se que ao colocar informações condensadas, você deve saber explicá-las (ao vivo) muito bem.

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#15 – Mensurando o seu mercado (TAM, SAM e SOM)

Você pode ter uma ideia sensacional para uma startup, mas se o segmento e mercado em que ela se insere não for grande o suficiente, ela perderá todo o charme. Analisar uma startup significa olhar para o futuro de forma otimista. Se mesmo assim os números não forem atrativos, poucos ou nenhum investidor se interessará em continuar a conversa. Por isso você deve mensurar o seu mercado e entender as necessidades dos seus clientes, além de explicar tudo no plano de negócios.

Normalmente acontece exatamente o oposto, o empreendedor apresenta números enormes e com projeções irreais, como consequência, assustam o VCs e perdem enormes oportunidades.

Uma das maiores referências em venture capital no mundo, a Sequoia Capital, recomenda que empreendedores disponibilizem três métricas no plano de negócios, para que possa ser avaliado o tamanho de mercado e segmento que a startup se encontra.

• TAM (Total Addressable Market)
• SAM (Serviceable Addressable Market)
• SOM (Serviceable Obtainable Market)

Adiciono a esta lista:

• Market size

Não que ele seja importante para identificar se a startup tem um mercado grande o suficiente, mas para servir de comparação com as outras siglas, pois ainda recebo muitos emails com dúvidas a respeito do foco de cada uma delas.

Em um primeiro momento pode parecer muito complicado calcular essas métricas, mas na realidade, tudo que você precisa serão algumas pesquisas no google e cálculos matemáticos do primeiro grau.

Existem duas metodologias básicas de se calcular tamanho de mercado:

Top-down

A totalidade ou parte da informação mais importante que você precisa vem de um analista de mercado, algum participante do segmento ou alguma organização. Normalmente esses dados são divulgados gratuitamente na internet e podem ser facilmente encontrados em sites de busca.

Bottom-up

Aqui você constrói os dados “na mão”, como dizem por aí. Você identifica a quantidade de clientes do segmento e multiplica pela quantidade de receita media. Parte desses dados podem ser encontrados em relatórios emitidos por empresas de capital aberto. Outra opção é analisar infográficos, que virou moda e muitas vezes esses dados estão por lá.

Não existe unanimidade entre os VCs sobre qual metodologia é a melhor para se utilizar. O que eles buscam ver e ouvir é uma explicação em que possam acreditar. Mensurando o seu mercado, você vai identificar qual o balanço ideal entre as duas estratégias.

Para o empreendedor, em algumas situações pode não ser tão fácil ter acesso a esses dados, neste caso você precisa fazer o melhor que conseguir e isso pode significar aceitar ter o dado de somente uma metodologia, fazer um mix entre as duas, ou se for possível, ter as duas. Normalmente Market Size e TAM são feitos com top down, já SAM e SOM com bottom up.

Market Size

O Market Size é a somatória das receitas geradas por todos os membros de um determinado segmento econômico. Dentro da sopa de letras, nunca qualquer outra é maior do que ele.

TAM (Total Addressable Market)

O TAM é uma fatia do Market Size, sempre menor, quase nunca igual ao Market Size. Ele representa a somatória das receitas geradas por todos os players do seu segmento. Se você for entrar, por exemplo, no mercado de computadores, você precisa identificar quantos computadores são vendidos por todos os players e qual é o ticket médio de cada um deles. Como eu não tenho ideia de quais são esses valores, vou arbitrar um número qualquer.

Mensurando o seu mercado, digamos que são vendidos 200 milhões de computadores por ano, a U$1.000 dólares cada. Neste caso, o TAM seria 200 bilhões de dólares.

Acontece que o mercado de computadores é muito grande, certamente muito maior do que você jamais iria se envolver mesmo ficando muito grande. Ele envolve computadores novos e usados, desktops, laptops, netbooks, etc.

Faz sentido você usar todos esses números? Talvez você queira excluir o que não faz parte do seu foco. Em algumas situações faz sentido regionalizar esses números, afinal, porque falar sobre o mercado mundial se o seu foco é Brasil.

SAM (Serviceable Addressable Market)

Assim como o TAM é uma fatia do Market Size, o SAM é uma fatia do TAM. Representa a somatória das receitas que você poderia ganhar vendendo o seu produto neste segmento.

É o mercado que você pretende buscar nos próximos anos, ele é segmentado, mas ainda sim deve ser um número bastante atrativo. Se você por exemplo for trabalhar com computadores de última geração, este poderia representar 15% do TAM, porque a minoria dos compradores estão buscando computadores de última geração. Utilizando o exemplo do TAM acima, o SAM aqui seria 30 bilhões de dólares.

SOM (Serviceable Obtainable Market)

Pra variar, o SOM é uma fatia do SAM. Representa as receitas que você realisticamente conseguirá alcançar. Isso precisa ser matematicamente provado, considerando competição, região de foco, canais de aquisição de clientes, etc. Normalmente é o número que está no seu plano de negócios.

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#16 – Concorrência

Lembra daquela estória de manter seus amigos perto, e seus inimigos mais perto ainda? Pois bem, nos negócios é exatamente assim que você deve agir com a concorrência. A única diferença é que você não deve enxergar seus concorrentes como inimigos, na realidade, você deveria pensar como Abraham Lincoln: Eu destruo meus inimigos quando faço deles meus amigos. Detalhe a sua estratégia no seu plano de negócios.

Como lidar com a concorrência

A concorrência é a solução de muitos dos seus problemas, afinal vocês exploram exatamente o mesmo segmento. Quanto mais vocês se apoiarem e compartilharem suas dificuldades, melhor para o crescimento dos dois. Mais de uma mente tentando solucionar o mesmo problema é ótimo, melhor ainda quando você consegue se destacar e encontra um secret sauce, pois é fundamental que você busque se diferenciar da concorrência.

Tem empreendedor que olha a concorrência com fome, com vontade de engolir todo mundo e quer saber? Muitas vezes consegue um investimento enorme pra comprar todo mundo e dominar o mercado. Agora, se você não tiver essa fome, você nunca vai conseguir fazer isso. Pense sempre em parcerias, fusões e aquisições.

Ter sua própria identidade para traçar o seu caminho sem copiar dos outros é bom, mas quanto mais você souber sobre o seu mercado e os players que ali estão, mais embasamento você terá para tomar suas decisões e menos erros cometerá.

Saiba quem está entrando no mercado, quem está saindo e por que motivos. Reúnam-se ocasionalmente, assine seus blogs, twitters, facebooks, faça clipping de palavras chave no Google News, frequente os principais eventos e sempre que possível, seja cliente do seu concorrente, essa é a melhor maneira de verdadeiramente conhece-lo.

Nós somos seres competitivos por natureza, ter concorrência nos faz trabalhar mais, nos faz pensar em como inovar com mais frequência, mantém nossa chama acesa, nossa gana de vencer e fazer melhor do que os outros, e tudo isso pelo simples fato de sabermos que existe mais alguém ali.

Quando você for apresentar o seu plano de negócios a um investidor, não esqueça de incluir uma breve lista de seus concorrentes diretos. Por incrível que pareça, essa é uma parte muito importante da analise por parte do investidor. É aqui que ele faz benchmark de desempenho. Por tanto, não venha com estórias tristes, traga empresas que já receberam investimentos e estão crescendo a toda velocidade. Se não, vai ser difícil você provar porque o mercado vai mal e somente você sabe como ir bem.

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#17 – Vantagens competitivas

Quando uma empresa tem uma rentabilidade sustentável acima da média da industria ou custos de produção menores do que os concorrentes, podemos dizer que ela tem vantagens competitivas sobre os concorrentes.

No fim das contas, é exatamente isso que qualquer empreendedor busca. Um secret sauce, ou em bom português, uma fórmula secreta para se diferenciar dos concorrentes.

Saber quais são as vantagens competitivas da sua startup é fundamental, apresentar isso para um investidor também é um requisito, e se realmente forem diferenciais, somam muitos pontos a seu favor. Infelizmente a realidade é que a maioria dos empreendedores ainda apresentam os diferenciais que não são diferenciais. O que são consideradas vantagens competitivas?

Quais são as vantagens competitivas da sua empresa?

Existem três formas básicas de se diferenciar:

Custo

Ter liderança em custos significa entregar exatamente o mesmo produto/serviço a um custo inferior aos concorrentes. Apesar de ser um diferencial, a diferenciação (abaixo) não pode ser esquecida, pois uma briga entre concorrentes puramente em busca de custos mais baixos pode quebrar uma empresa ou até todo um setor.

Diferenciação

Oferecer um valor superior em serviços ou produtos do que os concorrentes e que esse não seja somente custo. Como diferenciação custa dinheiro, é natural que seja cobrado mais em busca de maiores margens e lucros.

Foco

Quando a empresa destina-se exclusivamente a atender um determinado segmento ou grupo de segmentos. Funciona bem quando grandes empresas não tem tempo ou interesse em dar uma melhor atendimento a este segmento.

Quando uma empresa não consegue desenvolver diferenciais, ela é facilmente replicada e pode rapidamente perder espaço no mercado. Para isso não acontecer, é necessário unir habilidades e recursos superiores aos concorrentes, que consequentemente se transformará em valor.

Os recursos são ativos da empresa utilizados para criar uma vantagem em custos ou diferenciais. Especificamente aqueles que dificilmente outras empresas conseguiriam criar, podemos citar:

• Patentes
• Conhecimento
• Base de clientes
• Reputação
• Marca

Quando a empresa utiliza esses recursos de forma efetiva, chamamos isso de habilidades. A Rocket por exemplo consegue copiar empresas de um dia para outro. Quantas empresas conseguem no mundo criar uma empresa completa de comércio eletrônico em 24hrs? Nós conseguimos e por isso este é um dos nossos diferenciais.

É fundamental que a sua startup defina qual é a estratégia competitiva ela busca e que detalhe isto no plano de negócios. Cada um desses segmentos tem consequências bastante diferentes. Muitas startups utilizam a estratégia, “deixa a vida me levar”, e é muito comum que empresas fiquem empacadas no meio de todas as estratégias. Se você estiver nessa situação, saiba sair rápido, pois esse é um destino certo para o insucesso.

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#18 – Roadmap

Se você era funcionário de uma empresa antes de empreender, possivelmente estava acostumado com processos e uma certa organização. Quando a gente se torna empreendedor e começa a tocar a própria empresa, é natural que façamos um balanço para identificar o que naquele mundo de práticas devemos jogar no lixo e o que devemos manter na startup. Roadmap é sobre como mapear este processo e planejar seus passos no futuro. E assim como todo planejamento, ele também deve estar no seu plano de negócios.

A última coisa que qualquer empreendedor deve fazer numa startup é burocratizar, ter processos e controles demais vai te tornar lento. Aproveite a sua experiência com pmi, scrum, agile, cobit, itil e toda essa sopa de letrinhas e pegue somente o que é benéfico, ignore com prazer todo o resto, pelo menos por agora.

Um dos controles fundamentais em qualquer startup ou empresa é o Roadmap. Quando apresentamos nossa empresa para um possível investidor, ele não só quer entender o que você já tem pronto, que é muito importante, como também quer saber o que você planeja executar nos próximos 12 ou 18 meses.

O Roadmap nada mais é do que um documento que explica, de forma bastante resumida, quais serão os principais valores criados nos próximos meses de trabalho. Normalmente ele é apresentado em uma linha do tempo, e abaixo de cada marco está a lista dos principais feitos.

Tão importante quanto o Roadmap é a explicação que você dará na sua apresentação para o investidor, de como vocês fazem o processo de seleção das tarefas futuras. Essa explicação mostrará se você realmente conhece o mercado e o seu cliente ou se você é somente um aventureiro.

Para criar algo inovador, não adianta perguntar para o cliente o que ele quer, é aquela velha frase do Henry Ford: “Se eu perguntasse para os meus clientes o que eles desejavam, eles diriam: um cavalo mais veloz”.

Não ache que você vai escutar do seu cliente uma inovação, isso não acontece. Mas espere problemas reais, que acontecem dia-a-dia. Algumas vezes ele não saberá lhe dizer quais são exatamente suas dificuldades, mas o empreendedor com olhos clínicos poderá notá-las. Isso só pode ser feito observando, analisando, escutando e interagindo com os clientes. Essa deve ser a parte mais importante do trabalho do empreendedor, entender onde realmente está o valor do seu produto e como melhorá-lo.

Quando você for apresentar o seu roadmap no seu plano de negócios, fale sobre suas inovações, mas não esqueça de mostrar o real problema do seu cliente. Conte como é o seu processo de identificação e análise dos problemas. Após isso, ficará muito mais fácil explicar a solução e como você trará mais valor para sua startup.

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#19 – Modelos de receita

Agora entramos no tema modelo de negócios, que basicamente é a formalização do que sua empresa faz e como você ganha dinheiro. Ou formalmente, como uma empresa cria, entrega e captura valor. Então vamos começar falando de modelos de receita e de como você deve apresentá-los no seu plano de negócios.

Essa última descrição quem deu foi Alex Osterwalder, uma das maiores referências em modelos de negócios do mundo. Ele criou uma metodologia de desenvolvimento de modelos de negócios que está revolucionando empresas ao redor do mundo.

Eu tive a oportunidade de fazer um curso com ele e me recordo quando mencionou que poucas são as startups que tentam inovar no modelo de negócio, quase todas buscam inovação no produto. Osterwalder recomenda que seja investido mais tempo nisso e que o modelo de negócio não seja escolhido na intuição, mas sim no desenvolvimento de todos os modelos de negócios possíveis, para então poder compará-los e escolher o melhor. Quem não faz isso, corre o risco de queimar todo o valor que a startup poderia gerar.

Neste artigo especificamente falo sobre modelo de receita, que limita-se a como você recebe dinheiro, este é somente um dos diversos componentes de um modelo de negócio. Muitas vezes, quando alguém lhe pergunta qual é o seu modelo de negócio, ela refere-se a como você ganha dinheiro, basicamente ela quer saber o seu modelo de receita.

Os modelos de receita mais comuns

Freemium

Versão gratuita e limitada, com opção de mais recursos e mais capacidade em versões pagas.

Assinatura

Quando o cliente paga uma assinatura, normalmente mensal, para ter acesso ao seu produto.

Anúncios

Funciona bem para quem tem muita audiência, normalmente canais de televisão, jornais, revistas e portais de conteúdo.

Marketing de afiliados

Quando você incentiva que os seus clientes tragam novos clientes para você a um preço pré-estabelecido. Normalmente os valores são pagos após conversão do cliente (gasto financeiro) e após o tempo seguro de que ele não irá cancelar o pedido.

Geração de leads

Quando você tem a capacidade de gerar leads para alguma empresa que comercializa algum produto ou serviço. Como exemplo cito os comparadores de preço na internet, eles geram leads a sites que normalmente tem o melhor preço e reputação.

Vendas

Esse é o mais tradicional, como exemplo posso citar o comércio eletrônico, lojas e representação comercial.

Esses são apenas alguns exemplos dos diversos modelos de receita que existem. É importante registrar que a escolha do modelo de receita muda radicalmente o resultado e a estratégia de desenvolvimento do plano de negócios.

Imagine que por exemplo você vá desenvolver um aplicativo para celular e você avalie duas opções, venda e assinatura. Olhe como o resultado difere:

Venda

Preço que os clientes pagariam: R$60,00
Quantidade de clientes possível: 1.000
Total de receita: R$ 60.000,00

Assinatura

Preço que os clientes pagariam: R$9,90
Tempo de vida dos clientes: 8 meses
Quantidade de clientes possível: 10.000
Total de receita: R$792.000,00.

Os valores são subjetivos e a estratégia ampla, mas o importante é você entender que uma decisão errada pode matar o potencial da sua startup. Teste, não chute. Tenha certeza que você está indo pelo melhor caminho quando escolher seu modelo de receita.

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#20 – Precificação no seu Plano de Negócios

Para muitas pessoas, precificar significa simplesmente identificar os custos, adicionar uma margem de lucro e eis que terá seu preço final. Se você ainda acha que essa é a maneira correta de se precificar um serviço ou produto, melhor continuar lendo este artigo.

A melhor forma de se precificar está totalmente atrelada a sua estratégia e as características do seu produto. Por exemplo, se você trabalha com um produto premium, você deve ter um custo mais elevado do que os concorrentes, agora se você tiver um produto para as masssas, você deve optar por um preço mais baixo, para ganhar escalabilidade rápido.

Esses dois exemplos, assim como muitos outros, tem uma estratégia diferente, por isso antes de começar a pensar em precificação, você tem que responder uma série de perguntas para entender qual deve ser a sua estratégia.

Tamanho de mercado

Você precisa saber exatamente qual o tamanho de mercado que está trabalhando. Se ele for pequeno demais, dificilmente você conseguirá sobreviver. De qualquer maneira, com posse dessa informação fica mais fácil estimar com qual velocidade você conseguirá ganhar mercado.

Valor visto pelos clientes

A maioria das vezes o cliente enxerga o produto ou serviço diferente de como o empreendedor enxerga. Apesar do empreendedor possuir a visão estratégica, aqui a única coisa que importa é como o cliente enxerga seu produto e onde exatamente está o valor. Isso é o que faz toda a diferença para formação de preços. Enquanto você não souber exatamente onde ele vê valor, você estará errando.

Por exemplo, quanto mais o seu produto for similar aos dos concorrentes, menor é a aceitação do cliente para diferenças de preços. Se o seu produto for visto como uma categoria mediana e praticar preço premium, o cliente vai optar por comprar do concorrente.

Trabalhar o diferencial do seu produto é muito importante, mas nada disso adianta enquanto o cliente não perceber essa diferença, seu maior desafio é fazer com que ele perceba.

Elasticidade de preço

Existem dois tipos de categorias em relação a elasticidade de preços, aqueles produtos ou serviços que são elásticos e os que não são. Você só consegue descobrir em qual categoria você pertence, testando preços variados para grupos de clientes. Se pequenas variações de preços refletem significativamente na demanda, seu produto pertence a uma categoria elástica. Por outro lado, se a variação de preços não fizer qualquer diferença na demanda, você não pertence a uma categoria elástica.

É importante que lembrem que uma startup está em constante mutação, as respostas de hoje podem ser diferentes amanhã. Implante a política de testar continuamente.

Custos

Fazer análise de quanto o seu produto ou serviço custa para ser desenvolvido, e analisar a concorrência para identificar os preços que estão sendo praticados, é um pré-requisito. Mas isso pode se tornar um erro quando você só fizer isso, pois existem diversos outros pontos que devem ser analisados:

• Custos de produção do produto ou serviço
• Custos com impostos
• Despesas com marketing
• Margem para descontos
• Margem para comissões de vendas

Quando estamos falando de startups de internet, não podemos querer definir nosso preço final no começo da startup. É uma fase onde o produto não está completamente pronto, ainda faltam diversos recursos para se tornar o que o empreendedor idealizou e você certamente ainda não sabe onde o cliente enxerga valor.

Eu sempre recomendo que sejam criados planos com recursos diferenciados. Quando você criar recursos importantes em um plano mais caro e o seu cliente enxergar valor, ele naturalmente vai pagar mais para ter um plano melhor. Aos poucos e de forma justa você vai migrando sua base dos planos mais baixos para os planos mais altos.

Para maximizar o lucro, é importante que você cobre o maior valor aceito pela maior quantidade de pessoas possível. Você só vai saber isso conversando com o seu cliente e fazendo pesquisas de preço. Pegue os recursos novos que você desenvolveu e pergunte quanto as pessoas pagariam por aquele novo recurso. Depois ofereça o novo recurso e faça-as pagar. Se você tornar isso uma rotina, você cada vez mais saberá sobre o seu cliente e o que ele deseja com o seu produto e possivelmente estará acertando na precificação.

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#21 – Lifetime Value (LTV) e Tamanho médio de contas

Esse é o momento que o investidor quer entender mais sobre seu cliente, quanto ele gasta atualmente e por quanto tempo em média ele permanece com você. Esses são dados bem simples de serem calculados, mas são uma parte essencial do seu plano de negócios. Fundamentais para você manter como KPIs (Key Performance Indicator) na sua startup. Além disso, esses valores são chaves para diversos outros dados importantes que você tem que manter controle. Neste artigo vamos falar sobre o LifeTime Value (LTV) e sobre o Tamanho médio de contas.

É uma pena que esses termos não se tropicalizam tão facilmente. O LifeTime Value (LTV), por exemplo, deveria ser Valor do Tempo de Vida (VTV). Basicamente indica quanto em média os clientes gastam com o seu produto durante toda a sua vida.

Essa conta é feita da seguinte forma. Para calcular o LifeTime Value, você primeiro precisa obter o valor de três variáveis:

Tempo de Vida (TV)

Quanto tempo um cliente em média permanece com uma conta ativa com você. Essa é a variável mais difícil de ser identificada, principalmente em uma startup. Basicamente porque esse é um dado que você só consegue gerar olhando para o passado, e startups tem um histórico muito curto, que torna difícil identificar quanto tempo em média um cliente fica na empresa.

O que você deve fazer é estimar da melhor maneira possível, analisando sua base, concorrentes, mercados, setores, conversando com clientes, etc. Conforme o tempo for passando, os seus dados se tornarão mais confiáveis e esse valor mais real.

Normalmente esse dado é apresentado em número de meses ou anos, por exemplo, 60 meses, 10 anos e assim por diante. Quanto maior este número for, mais interessante sua startup se torna.

Vamos criar uma startup imaginária onde o tempo de vida do cliente é de 120 meses (10 anos).

Ticket Médio (TM)

Quanto em média um cliente gasta com a sua startup por compra? Basta somar o total de vendas no período e dividir pela quantidade de vendas. Esse é seu ticket médio.

Exemplo:

Receita bruta (RB) em 2012: R$ 220.540,00
Quantidade de vendas (QV) em 2012: 2359
Ticket Médio = RB / QV ou
R$ 220.540,00 / 2359 = ~ R$ 93,49

R$93,49 foi o ticket médio de 2012.

Quantidade Média de Vendas por Cliente (QMVC) (por mês)

O valor que nós buscamos aqui é para entender quantas vezes um cliente irá comprar conosco em média. Quanto mais dados históricos você tiver, mais preciso esse número será. Digamos que você só tenha um ano de dados históricos. Basta então dividr a quantidade de vendas em 2011, que foi 2359, pela quantidade de clientes únicos.

Digamos que em 2011, 1200 clientes únicos compraram nesta startup. Dividimos então 2359 vendas, por 1200 clientes, que da um total de 1.97.

Em média em 2011, cada cliente fez 1.97 compras nesta startup.

Tamanho Médio de Contas

Com essas duas últimas variáveis, você já consegue identificar o tamanho médio de uma conta. Você pode dizer que em 2011, a sua conta média por cliente foi de ~ R$ 184,18. Essa conta é feita multiplicando a quantidade de vendas (1.97) pelo ticket médio (R$93,49).

LifeTime Value (LTV)

Com essas três variáveis conseguimos calcular o LTV dos clientes dessa startup. Basta fazermos o seguinte:

LTV = QMVC * TM * TV
LTV = 1.97 * R$93,49 * 120
LTV = R$ 22.101,03

Explicando: Os clientes dessa startup gastam em média R$93,49 por compra e eles chegam a comprar quase duas vezes por ano, exatamente 1,97 vezes. Eles mantém em média um relacionamento de dez anos, sendo assim, cada cliente gastará com essa startup em média ~ R$22.101,03.

Quanto maior for este número, mais vantajoso será. Ter essa informação na ponta do lápis, permite com que você tenha estratégias mais agressivas de aquisição de clientes. Por exemplo, imagine que você tenha um concorrente que ele é absolutamente igual a você, somente uma coisa difere entre vocês dois. O tempo de vida do cliente dele é 5 anos e o seu é 10.

Você simplesmente tem o dobro de tempo de relacionamento com um cliente, do que ele tem. Enquanto você fatura ~ 22mil por cliente, ele fatura somente 11 mil. Isso permite que você seja mais agressivo em todas as suas ações de marketing, porque você sabe que terá mais tempo para recuperar o dinheiro do que ele.

Você precisa saber o LifeTime Value do seu cliente para não gastar mais do que deve. Seu investimento para aquisição de cada cliente, deve ser sempre inferior ao LTV. O dia que você estiver gastando mais que o LTV, você estará perdendo dinheiro. Isso é aceitável no começo de uma startup, mas obviamente insustentável no longo prazo. Esse é um dos conceitos mais importantes para qualquer empreendedor que deseja escalar uma startup e deve estar detalhado no seu plano de negócios.

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#22 – Vendas & Modelo de distribuição

É muito curioso como a maioria das startups funciona. Na minha visão, existem dois principais cenários: O time que tem background técnico, que estão mais do que capacitados para criar um excelente produto, mas possivelmente pecarão nas vendas. Ou o time tem excelente background de vendas, mas não conhecem absolutamente nada sobre tecnologia e ficam quase que de mãos amarradas em relação ao produto. Quando uma startup consegue reunir as duas qualidades no time, as chances de sucesso aumentam absurdamente. Por isso eu sempre penso em vendas e canais de distribuição ao mesmo tempo.

Criar um produto não é fácil, mas não é a coisa mais difícil do mundo. É trabalhoso, leva tempo e nunca fica perfeito. Mas um produto fantástico sem vendas, não é um produto. Pense cedo, muito antes de ter um produto, em como será sua estratégia de vendas. Dadas as devidas características da sua startup, quais são os canais que fazem sentido você trabalhar? Explique, no seu plano de negócios, como a sua empresa se relaciona com cada um deles.

Como os canais de distribuição são estruturados

Se você trabalha com produto, a cadeia de distribuição tem três níveis:

Produtor

Como o nome diz, produtor é aquele que produz o produto. Normalmente ele tem contrato com poucos atacadistas, e cada um deles por sua vez consegue ter uma capilaridade muito grande em determinada região.

Existem alguns produtores, como Dell por exemplo que produz e faz a distribuição direta. Ele tem mais trabalho, mas total controle sobre todos os níveis, por tanto consegue ter um custo mais agressivo e mesmo assim manter uma margem bastante interessante.

Atacadista

Um atacadista vende somente em grandes quantidades. Os compradores são empresas e revendedores, que normalmente já tem canais de vendas no varejo e precisam somente gerenciar o estoque para não faltar produtos a venda. O atacadista compra pelo preço mais baixo da cadeia, dando lucro somente a um nível, o produtor.

Varejista

O varejista vende em pequenas quantidades direto para o consumidor final. Ele tem o preço mais alto da cadeia, pois precisa dar lucro para o atacadista e consequentemente ao produtor.

Claro que nem todo mundo trabalha com produtos, ainda existe uma variedade muito grande de formas de se comercializar um produto ou serviço. Eu falo muito de saas (software as a service), que nada mais é do que um software sendo comercializado como um serviço.

Neste caso específico, a venda pode ser feita online para os consumidores finais. Podem ser utilizado canais de distribuição para aqueles que pretendem oferecer um serviço mais personalizado com mais serviços agregados. Outra opção é a força de vendas.

Só na parte online, existe uma boa porção de opções para se trabalhar a venda:

• Blog e Redes sociais (Facebook, Twitter, LinkedIn, Google+, Instagram, Pinterest, …)
• Virais
• Email
• Ads (Facebook, Google, …)
• SEO
• Programa de afiliados
• Concursos / Campanhas

E para o mundo físico, não podemos deixar de esquecer o tradicional RP que te auxiliará a ter uma exposição nos canais que mais fazem sentido pra você. No fundo, vai criar uma relacionamento entre os principais jornalistas da sua área e a sua empresa.

Nenhuma empresa vive sem parcerias, toda a cadeia precisa de pares, você tem algo a oferecer e ele tem algo a te oferecer. Faça boas parecerias e você terá um crescimento exponencial.

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#23 – Fluxo de caixa

O fluxo de caixa é mais um controle financeiro essencial que você deve ter na sua startup. Ele é extremamente simples, mas muito útil e deve estar no seu plano de negócios. Mas se você não tiver a disciplina e rotina de atualizá-lo na frequência proposta, facilmente você perderá o controle e depois para recuperar é muito difícil.

Com um fluxo de caixa bem feito e sempre atualizado, você terá uma visão clara e exata de quando você terá determinado gasto ou entrada de receita. Isso vai te permitir regular o caixa de uma forma bastante justa, sem deixar dinheiro demais em conta, quando poderia ser investido em outro recurso para gerar mais receita. Além de te possibilitar enxergar os dias onde você terá maior dispêndio.

O que é o fluxo de caixa e como elaborá-lo

O fluxo de caixa é basicamente um controle de entradas e saídas em um determinado período do tempo. Pode ser referente a uma startup, um projeto específico ou até o controle financeiro pessoal.

Ele pode ser apresentado em duas formas básicas, projetada, onde você lança no futuro as entradas e saídas que terá. Nesta forma, alguns dados você saberá exatamente os valores, outros você poderá estimar. Ou ele pode ser apresentado na forma realizada, onde você registra exatamente o que aconteceu. Nesta última, quanto mais você registrar, melhor será sua visão de padrão do seu fluxo de caixa.

Por exemplo, imagine que você queira fazer um investimento durante um ano fiscal que acabou de começar. Qual será o melhor mês para fazer o investimento? Poderia ser por exemplo o mês que você terá menos gastos durante o ano. Se você tivesse registrado seu fluxo de caixa nos últimos 10 anos, certamente você conseguiria enxergar qual o mês historicamente que você tem menos gastos. Possivelmente esse seria o melhor mês para você fazer o investimento.

O fluxo de caixa mais tradicional é o diário agrupado por mês. Basicamente você tem uma linha do tempo com todos os dias daquele mês, cada linha representada uma determinada entrada ou saída, sendo as entradas agrupadas separadamente das saídas. E ao final, um resultado operacional do dia e o acumulado do mês. Como todo fluxo de caixa já inicia com uma determinada posição em caixa, você precisa registrar o valor que você tinha em caixa no dia que começou o período de avaliação.

Eu desenvolvi uma planilha para você controlar o seu fluxo de caixa diário, agrupado por mês durante todo um ano. Para cada mês do ano existe uma aba, e para iniciar seu controle, basta você registrar o nome da empresa, o ano que irá apurar e começar a registrar diariamente as entradas e saídas. Com esses dados registrados você poderá gerar uma série de outros relatórios e gráficos que te darão uma visão bem completa do seu fluxo de caixa. Além disso, você pode (e deve) criar uma estimativa e colocá-la no seu plano de negócios.

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#24 – Lucros e Prejuízos no seu Plano de Negócios

Falar sobre Lucros e Prejuízos (P&L) é simplesmente o assunto mais importante em qualquer plano de negócios. Além disso, é também uma das planilhas de controle fundamentais da sua startup. Um plano de negócios sem a seção Lucros e Prejuízos não tem qualquer valor. Mas obviamente, se você se concentrar somente no P&L e esquecer o restante, muitas dúvidas ficarão no ar.

O que são os Lucros e Prejuízos

Através da seção Lucros e Prejuízos do seu plano de negócios é onde você vai ver toda a lógica matemática de como a empresa vai ganhar e gastar dinheiro. É ali que você vai expressar todo seu crescimento de base, custo de aquisição de clientes, investimento com marketing e toda e qualquer entrada e saída. É ali também, que o investidor vai responder as perguntas:

• Se eu colocar dinheiro, onde ele será gasto?
• Em quanto tempo ele volta?
• Qual retorno terei?

O P&L também avalia um determinado período de tempo, e assim como o fluxo de caixa ele pode ser projetado ou realizado. Mas no nosso caso, todo trabalho será projetado, pois estamos fazendo um plano de negócios, com um monte de suposições. Ele normalmente é apurado mensalmente, mas algumas empresas preferem controlar trimestralmente.

No caso de você querer controlar o que passou, que também é muito importante, ele se torna um documento formal chamado DRE (Demonstração do Resultado do Exercício). Para você fazer este controle, você pode criar duas colunas: uma para a sua suposição, o orçado, e outra para o que acontecerá de verdade, o realizado. Com essas duas colunas você consegue criar uma comparação para cada vez mais melhorar suas suposições e metas.

Sempre que eu faço um P&L, eu gosto de montar a história da empresa na minha cabeça e pensar de forma cronológica como tudo vai acontecer. Por exemplo:

Para uma empresa ter receita, ela precisa vender. Para ela vender, ela precisa ter linhas de aquisição de clientes. Vamos imaginar que uma determinada startup terá as seguintes linhas de receita:

• Força de vendas na rua
• Marketing online
• Varejo

Se a gente se concentrar somente na primeira linha, força de vendas na rua. Precisamos ter funcionários. Vamos começar com um para simplificar nosso raciocínio. Contratamos um funcionário, com salário de R$1.800,00. Com impostos + vale refeição isso vai pra uns R$3.200,00.

Esse funcionário só tem um objetivo: Vender o produto da empresa. Então o funcionário começa a trabalhar, cria um pipeline de clientes e começa a fazer ligações, agendar reuniões e conversar com possíveis compradores. Depois de um determinado tempo registrando absolutamente tudo que está acontecendo, começamos a notar um padrão. Pra cada 10 ligações, nosso funcionário consegue agendar uma visita. Para cada 5 visitas ele consegue fechar um negócio. Ou seja, para cada fechamento, precisamos ter uma lista de 50 clientes.

Vamos levar em consideração que este funcionário consegue fechar meio cliente por dia. Que ao final de um mês da em média 10 fechamentos. Se analisarmos como custo, somente os salário do funcionário, estamos falando de um custo de aquisição de cliente (CAC) de R$3.200,00 / 10 vendas mensais = R$320,00. Ou seja, pra cada R$320,00 que eu investir nessa linha de aquisição, eu estarei vendendo um produto.

Com essa informação, você consegue arbitrar o tamanho da empresa que você quer criar e saber exatamente qual o investimento necessário para chegar lá. Se por exemplo você pretende ter ao longo de 12 meses, 100 vendas por mês. Você saberá que precisa ter 10 funcionários, para cada um deles vender em média 10 clientes por mês.

Este mesmo raciocínio você vai repetir para cada uma das linhas de receita que tiver. Normalmente eu crio uma tab para cada uma das linhas de receita que eu tenho, para apresentar a evolução da base de clientes, custos envolvidos, receitas, etc. No P&L do seu plano de negócios você copiará somente o valor total da receita e os custos envolvidos para cada um dos meses.

Passando a parte de receitas, o resto se torna ridiculamente simples. Você deve listar todos os seus custos e despesas. E não existe nada complexo por trás disso, o importante é que os valores sejam realistas e o crescimento factível. Cada uma das linhas de custo/despesa tem uma lógica por trás. Por exemplo o Aluguel, é proporcional a quantidade de funcionários, então você pode por exemplo arbitrar uma quantidade de m2 por funcionário e evoluir o custo de aluguel de acordo com o crescimento de número de funcionários. Não é absolutamente perfeito, afinal você não consegue crescer seu escritório somente 3m2. Mas isso é extremamente aceitável e comumente utilizado em um plano de negócios.

Alguns custos mais complicados podem surgir em alguns casos. Por exemplo, em uma determinada startup que trabalhei, utilizava o Amazon AWS como datacenter. Eu precisei abstrair cada um do serviços, ec2 (processamento), s3 (armazenamento), rds (banco de dados) e assim por diante. Prevendo quanto daquele recurso utilizaria em determinada fase da empresa. Para saber isso eu precisaria saber quantos requests eu teria, quantos arquivos armazenados, tamanho de banco de dados, etc. Foi uma tabela bem complexa de fazer, mas que funcionou muito bem para calcular meu custo operacional.

Quando sua seção de Lucros e Prejuízos estiver preenchida, você estará confrontando receitas com custos e despesas e terá um resultado. Um dos indicadores mais utilizados em startups que expressa esse resultado é o EBITDA, que em breve publicarei um artigo a respeito, mas basicamente representa a geração operacional de caixa. Comumente apresentado em valores, ex: 1milhão, 10milhões, ou em percentual, ex: 10%, 25%.

Para você controlar o seu P&L, criei um planilha bem simples, onde você preenche as linhas com seus valores, cria tabs auxiliares para folha de pagamento, custos mais complexos, evolução da base de clientes e resume tudo dentro da tab principal. Ela já calcula os resumos para trimestres, receita liquida, EBITDA e diversos outros dados importantes.

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#25 – Fundadores & Gestores

Segundo a maioria dos VCs, o time é uma das coisas mais importantes para se avaliar. É fundamental ter um time bem diversificado, bastante experiente e que ame profundamente o que faz. E você deve mostrar isso no seu plano de negócios.

Me recordo de ter visto em um desses vídeos pela internet, uma conversa com um VC, onde ele dizia que algumas vezes ele sabia que o empreendedor estava indo para o caminho errado, mas tinha certeza absoluta que mais cedo ou menos tarde iria descobrir isso e saberia exatamente o que fazer e para onde seguir.

Isso é a maior prova de que execução é tudo, e uma ideia não vale de nada sem um bom time. Agora, vender um dream team, é a coisa mais fácil do mundo. Se você tiver graduação de primeira linha, MBA em Harvard, abriu outras dez startups e vendeu todas com sucesso. Bom, não tem nem o que explicar, você vai impressionar. Mas o que fazer no caso de você ser um zé ninguém e mesmo assim se apresentar bem?

Não existe mágica, você será avaliado pelo que fez como empreendedor, mas se você tiver um histórico acadêmico muito bom, isso conta bastante ao seu favor. Cursos de graduação, MBA, mestrados e doutorados em Universidades de primeira linha, são muito bem vistos pela maioria dos VCs. Mas não se preocupe, isso ajuda, mas não é a única coisa que conta.

O empreendedor precisa ser um bom contador de histórias. Quando você senta na frente de um VC com seu plano de negócios, se você não estiver pronto para arrepiar, nem comece. O que ele busca é saber exatamente o que você fez, se não você não estudou em faculdade de primeira linha, o que você tem para compensar?

Você criou outras startups? Quantas vezes você errou? O que você aprendeu? Quantas acertou? E hoje o que você está fazendo para viabilizar sua startup? Como você teve a ideia, como está executando, quem são as pessoas envolvidas, quais as suas dificuldades e suas soluções, suas parcerias. Enquanto você fala, o investidor vai medindo se o que você está fazendo é certo ou errado. Quanto mais “certos” você tiver durante a conversa, grandes são as chances de você ficar acima da média, impressionar e passar!

Apresente seu time de fundadores e os principais highlights daquela pesssoa. É melhor que você coloque um highlight impressionante, do que cinco fracos. Seja impactante no slide, mas o que vai vender o seu time será a sua apresentação. Se prepare para dar um show e sair com um investimento que mudará o futuro da sua startup.

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#26 – Cap table

O que é Cap Table

O Cap Table (Capitalization Table) é um documento que apresenta quem são os sócios da empresa e quanto de participação cada um tem.

É uma das planilhas de controle fundamentais para organizar sua startup e é importantíssima para seu plano de negócios. É aqui que você fará as projeções de quem serão seus sócios, conselheiros, anjos e investidores.

É aqui que você vai entender o presente e principalmente projetar e fazer simulações. Você tem que estar preparado para uma negociação, para saber qual o seu mínimo valuation aceito e até quanto você está disposto a diluir.

Com essa planilha você rapidamente cria cenários onde consegue enxergar até quando você manterá o controle da empresa. Como eu já falei antes, o ideal é que você mantenha ele pelo maior tempo possível.

Utilizando a Planilha Excel para fazer sua Cap Table

A planilha que disponibilizarei aqui é exatamente a mesma utilizada no artigo Prepare sua startup para receber investimentos. Ela prevê os cenários mais tradicionais na vida de uma startup, os fundadores, os conselheiros, o seed ou anjo e todos os series que podem vir. Series A, B, C, D e assim por diante.

Ela não está travada, então você deve adaptar de acordo com a sua realidade. Para simplificar eu utilizo percentuais ao invés de cotas, mas você pode mudar isso se preferir. Se não tiver um advisor ou for pular direto para o Series A, você pode remover os elementos que não utilizará e relinkar as formulas para que busque dos locais corretos. Utilize este modelo para criar a planilha para o seu plano de negócios.

É sempre bom que você registre o valuation realizado em cada fase ou o valor que você estima ter em determinado round. Para os casos de acionistas que não diluirão, existe uma simulação na planilha, assim você pode copiar para o round que isso acontecerá.

Se você tem uma startup, você tem que ter um cap table, não esqueça de manter a sua sempre atualizada e caso você esteja buscando investimentos, esse é um dos documentos que o investidor irá solicitar.

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Comece o seu plano de negócios já!

Agora que eu já te mostrei todas as partes essenciais do seu plano de negócios, o que você está esperando? Utilize todas as ferramentas explicadas acima e construa o melhor planejamento que um investidor já viu!

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